CIO如何跟“IT盲”領導溝通?
對牛彈琴的典故相信大家都知道。跟沒有IT背景的領導談論IT項目,是現在CIO最頭疼的問題。特別是有些“專橫”的領導,CIO與其更是難以相處。但是,工作還是要做的,信息化項目如果沒做好,責任還是要CIO來承擔的。所以,跟這些“IT盲”的領導進行溝通時,是要講求一些技巧的。
現在大部分公司、企業的一把手,特別是傳統制造業的領導,基本上都沒有IT背景,不瞭解信息化項目跟傳統項目之間的區別,更不瞭解現在主流的管理軟件該如何實施,能夠爲企業帶來哪些收益。反過來說,他們也沒有這個時間去了解這方面的內容,這就需要CIO通過一定的技巧,把這些信息概括的傳達給企業一把手,然後CIO才能進行接下去的工作。
但是,要跟這些“盲俠”溝通,不是一件容易的事情,這就是考驗CIO能力的時候了。此時,CIO要根據領導不同的性格,“投其所好”,才能夠打動領導的心。
我這裏就列舉一些不同性格的領導,看看該如何才能說服他們,讓他們爲你所用。
種類一:謹慎性的領導
有些領導在企業管理過程中,崇尚謹慎,堅持中庸之道。對於自己不熟悉的領域,從來不去涉及。他們擔心因爲不熟悉這個領域,而做出一些不正確的決策。如在IT項目立項時,他們擔心被CIO所糊弄,或者懷疑CIO的決策能力,所以把信息化項目的決策權也收回給自己,而不下放給CIO.
當CIO根據企業情況與信息化發展的趨勢,建議企業上信息化項目時,領導就會要求CIO進行多次調研,多次因準備不足或者其他原因推遲信息化項目的立項。筆者曾經在一家企業服務過,他們企業決定上一個ERP項目時,整整考慮了一年有餘,這是在考驗員工的耐心。“拖延”已經成了他們的家常便飯,但是,他們對於企業自己熟悉的領域,從來不會拖延。此次,這當中主要的癥結還是在於信息化項目讓他們感到陌生,因陌生而感到“恐懼”。
應對措施:
1、讓客戶來說話。
其實,每個企業的一把手只要信息化項目真的能夠改善企業的管理,增加企業的利潤,他們還是願意投資的。問題是,如何讓一把手切身體會到信息化項目在企業管理方面的優勢呢?
筆者在勸說領導時,最喜歡利用的一招就是利用領導自己的朋友圈子,讓他們做“說客”,來說動領導,他們一句話,比我們講十句、百句都有用,特別是企業的客戶。如我覺得企業按照現在的規模與發展狀況,有必要上CRM項目時,我就會去打聽,企業現在的客戶,有哪幾家上了CRM項目,並且使用的效果,我會找一家使用效果比較好的客戶,讓他們“現身說法”,談談他們使用CRM的感受。如此,更容易讓老總接受CRM項目,比起自己大費口舌去講CRM的好處,作用要明顯的多。
2、讓領導去實際企業參觀、考察。
如企業現在準備要上ERP項目,但是,領導一直遲疑不決,下不定決心。ERP項目畢竟不是小的投資,要花費企業近100萬的資金,還不包括其他人力物力的支出。一方面,他們擔心上了ERP項目後,能夠給企業帶來哪些收益,若有了ERP軟件後,企業管理還是上不去的話,他們肯定會受到企業投資者的責罵;另一方面,他們還擔心該跟哪個軟件供應商合作,這個實施公司實力如何,這畢竟跟他們的專業知識沒多大關係,他們無從判斷。此時,我就會使出我的殺手剪,讓軟件公司列舉一些成功的案例,並在他們的幫助下,隨機抽取一家成功實施了ERP項目的企業,帶老總去做實地考察。讓他親感受一下,ERP在企業中是如何運作的,是如何幫助企業解開心解的。這顯然比軟件公司的天花亂墜的講述效果要好的多。
不過,有一點要注意,在帶老總去實地考察前,CIO自己暗地裏先要去了解一番,萬一去考察的企業,ERP項目做的不是很好(有可能是企業原因或者軟件公司的原因),那就不要帶老總去看了,除非你也不想上ERP項目。否則,就是搬起石頭,砸自己的腳。
種類二:完美主義型的領導
筆者在多家企業中,從事過CIO相關的工作。在這些企業中,有些企業的領導有一些完美主義的傾向,特別是有一些家族企業。他們對於信息化項目有一定的認識,沒吃過豬肉,也看過豬跑;但是,對於信息化項目瞭解的又不是很透徹,在他們眼中,信息化項目的知識都是從書中得來。但是,現在的教科書中,都把信息化項目說的有點“神化”的感覺,只談信息化項目對於企業有什麼什麼好處,而對於,信息化項目的風險則從來不談。所以,這導致他們對於信息化項目過於的依賴,以爲企業管理不行了,只要上了信息化項目,就可以起死回生,甚至,有的領導人認爲企業只要上了信息化項目,就比他們老子要強。所以,這些領導人出於種種原因,對於信息化項目的預期都比較高。
這種領導,對於CIO來說,有利有弊。好的地方就是他們比較推崇信息化項目,在信息化項目的投資上,比他們的老子要大方的多,同時,CIO在他們企業中,也比較受到重視,在他們的強力支持下,信息化項目也比較容易實施與推行;但是會遇到一個問題,在他們眼中,沒有信息化管理軟件解決不了的問題,我在管理中出現的需求,無論大小、不計成本,都要給我實現。這就會大大增加信息化項目的成本與實施週期,信息化項目會向滾雪球一樣,越滾越大,難以駕御;況且,企業管理中的很多問題,還是要通過改善企業自身的管理水平才能解決,信息化軟件只是起到一個輔助、鞏固的作用。
遇到這種領導,CIO除了感嘆自己有幸得到領導的重用外,就要注意在信息化項目一開始,就要打破他們的完美主義觀,讓他們對信息化項目有個正確的認識。
1、在項目立項時,要有明確的'目標。如企業要進行ERP項目時,要在項目規劃書上,明確寫明項目涉及到的範圍與實施週期;最好能夠詳細的調研,列舉需要通過ERP軟件解決的問題;在立項的同時,也要寫明ERP項目的風險,如業務流程重組的風險,等等。是好是壞,讓一把手心中都有準備。免得到時候項目失敗時或者沒有預期的好的時候,他們會受不了打擊。那CIO的飯碗也就保不住了。
2、要通過各種渠道,讓一把手知道一些信息化項目管理的常識。其實,信息化項目管理,很多方面都是跟企業管理相通的,只要CIO一點撥,一把手就可以明瞭;現在的問題是,CIO太顧及老闆的面子,不願意出頭去進行點撥,到項目遇到挫折或者失敗時,雙方都會後悔。如20/80原則,無論是在信息化項目還是在企業管理中,都可以用到。領導既然可以當企業的一把手,對這一管理的基本原則,也已經深入人心。做爲CIO,只要稍微跟一把手提一下,一把手也就心中有數,不會過度的去要求信息化軟件去管理控制企業的所有業務,他們明白,如此做,是得不償失的,就好象他們自己不用管理企業的所有工作一樣。
以上兩種類型的領導剛好是兩個極端,一個是對於信息化項目有着天生的恐懼,一個是對於信息化項目過度的崇拜。無論是哪種領導,對於CIO來說,都是一個挑戰,同時也是一種鍛鍊。若能跟這些領導處理好了,則再跟其他類型的領導打交道時,CIO就遊刃有餘了。
其實,現在CIO的角色已經在逐漸轉變,技術已經不在是決定其成敗的關鍵,決定CIO價值的主要在於溝通與協調。
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