籌建酒店運營的危機

運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。小編整理的運營的危機，供參考！

危機一：市場調研與酒店收益管理、設計規劃

1、市場調研收益管理數據分析：任何企業的市場投資，如果不做市場投資風險分析，都是一種“有錢任性”行爲的具體體現，這給投資的資金回收造成了不可估量的“投資風險”。

例如：政策走向、該城市經濟GDP上升趨勢，消費者結構層的消費需求分析，選址、收益管理詳細的數據對比分析等；簡單一點就是這塊市場蛋糕容納的消費體量是多大；你是按照數據分析？還是感覺不錯？按照專業的酒店成功案例分析，不這樣做的結果使投資血本無歸可能性達到85%以上，因爲酒店在籌建開初就埋下了最大的“危機”伏筆。

2、酒店設計與規劃：小編曾經總結過一篇文章是關於酒店設計方面的，叫“酒店設計應以人爲本”，酒店完全可以通過設計規劃預測出“酒店收益”的價值是否最大化，是否合理化，其中原因只有一個，市場同類型或同檔次、同星級的酒店競爭對手太多太多，何況你還準備在一些已經成功，並且已經擁有較爲成熟、穩定市場的酒店碗裏去分一杯羹。如果你的酒店在設計、籌建時不在“以人爲本”上面下功夫，那將毫無疑問給酒店客人入住後的體驗分享及經營管理帶來極大隱患與收益風險。

危機二：不能正確理解星級酒店

許多業主在房產、創業成功熟悉領域的投資很棒，但是對於酒店業不能理解透徹，對星級酒店就更加不能理解，以爲掛上幾個五角星就是星級酒店，真正的星級酒店是要從設計到硬件、文化、軟件等相得益彰才能夠達成標準星級酒店的概念，他們投資酒店業只是純粹看中了目前火熱的酒店市場。酒店在籌建的時候，往往只是單憑感覺或套用其它酒店的方式；沒有針對科學、標準、合理化的建造規劃及預算等。

結果會因資金空缺造成一味盲目的短斤少兩來節約投資，導致工程質量大大縮水；在對空間佈局的利用造成致命性的浪費；爲了趕上某個旅遊黃金週或政績項目而迫切的追趕工期；所採購的設施設備達不到標準，甚至以次充好根本就是次品等。最終是一個不倫不類的“怪胎”誕生了，這個產物註定“命”不長遠。

危機三：對於開業前的工作沒有做好準備

酒店開業前的準備沒有做好，直接會影響酒店的運營。

例如：管理層和員工招聘不及時，培訓不規範，導致服務不專業、業務不熟練、流程不規範等諸多問題，因爲很多酒店業主不真正明白團隊“組與織”的關係，想一想品牌酒店爲什麼在開業3個月。有的甚至半年前就開始招聘員工培訓的原因，有條件還要送出去實習等工作。一旦客人投訴就不知所措；人員配置、各崗位權限職責不合理；導致原本可以省員，本不應該配備人員卻冒出許多人，但應該配備的人爲了所謂的降低人力資源管理成本而胡亂的精兵簡政，這樣直接造成工作高峯期時服務跟不上一片混亂；爲能早些營業創造經濟效益，不顧設施設備等其它物品的配置未完善或短缺，導致“產品體系”與“價格體系”嚴重脫節；急功近利而不注重開業前的營銷渠道的系統建立；酒店內空氣瀰漫裝修異味等情況下就急於開業了。所以定崗、定編、定薪、組織培訓尤爲重要。

危機四：在招聘管理層時沒有嚴格把關

爲了早一點招聘到管理層人員，酒店在開業前招聘管理層時沒有嚴格把關，導致管理層只有一年半載的酒店服務，好一點的是一些在當地從事酒店業2年以上的人員，但由於自身的專業水平不夠，對酒店服務管理仍是模糊不清。連最基本的計劃、實施、監督、反饋、溝通、協調等幾大管理職能都不清楚。

俗話說得好“兵熊，熊一個；將熊，熊一窩”，這樣的隊伍怎麼能讓它做出“精品”，那怕是“合格品”都望之興嘆!。酒店管理有一條很重要：人才的競爭，人才不僅僅是物美價廉就是最好的，往往在這個“拔苗助長”的酒店環境裏面，摻雜了很多以次充好、濫竽充數的好好先生。因爲這些人的薪酬比較便宜。相對而言能力、專業知識強的人薪酬較高。

危機五：錯誤的管理觀念

現在很多酒店對於酒店管理的認識還不足，認爲只要做好了營銷，酒店就能經久不衰。因此理所當然就出現了“產品質量”管理上的鬆懈；慢慢的由鬆懈到渙散、由渙散到麻痹、由麻痹到“無可救藥”。

在這同時由於管理上的不當，造成必然的惡性循環；酒店的許多硬件設施都已提前老化甚至失去了使用價值乃至報廢；當然有人會說，壞了、報廢了重新添置就行了，只要生意做得下去。這就是最可怕和悲哀之處。

這筆賬不知道有人算過沒有?管理不善造成的浪費和損失有時會超出整年的經營利潤15—30%甚至更多，長此以往不管你有多好的營銷策略、營銷體系最終也是枉然。相信因管理上造成的不良後果還遠不止這些，應該是內外兼修。

危機六：人員流動性過大

人員流動性過大，幾乎成爲了現在整個社會各行各業的趨勢。特別是服務行業，更加嚴重的是成爲了很多人的藉口；酒店在這種情況下也會很重規人員的招聘，人員斷斷續續的都替補上；而這時的'整體服務質量卻隨之下滑。新來人員都經過培訓再上崗，爲何就達不到預期效果呢？主要是因爲部分單體酒店培訓制度和考覈制度的不完善。

例如：人力資源部對新員工的培訓單一化、簡單化；對分派到各層、級的培訓情況及效果沒有跟蹤、瞭解、監督等等。小編不得多說一句：員工流失率過大的主要原因是酒店沒有足夠吸引人的“薪酬、激勵體系與良好的工作環境”，這三者是員工流失率過高、必然產生的重要因果關係。

危機七：酒店紀律執行不嚴

“鋼的制度，鐵的紀律”一直很流行這句話，對於單體酒店，紀律和制度同樣很重要，前面已經講到了制度，這裏就不得不說紀律了。在行裏也有這樣一句話：“酒店管理是半軍事化的管理”，言行舉止、禮節禮貌、工作流程等都有標準化的要求。

而這些就連很多管理者都認爲無關緊要，更不會以身作則，以致很多單體酒店上行下效“氾濫成災”，可怕程度到了：上下(級)不分，“打”一片，玩遊戲、看小說、吃零食、打牌、外出活動、做私活等真是不亦悅乎。到了關鍵時刻“叫不動、做不了、說不得、罰不得”不明白距離產生美的管理之道。就像“豆腐掉進灰堆裏”。

危機八：執行力不夠

在各行各業，凡事都會強調執行力，酒店業也不例外。執行力直接影響着工作效率。一些員工在面對被安排或分派的工作任務往往執行不下去。查問原因時就會以好多不是理由的理由，爲自己辯解、找藉口來躲避責任，根本就沒有強烈的敬業精神和責任心，而我們要的是“沒有任何藉口”及良好的服從意識。

所以酒店的教育工作是永恆的話題，是日常管理重要工作之一。教育工作可以通過人力資源管理和藉助外力相關培訓機構來達成調整執行力的工作目的。

危機九：沒有危機意識

現在的單體酒店部分員工都安於現狀，不求上進，完全沒有危機意識和求知慾，專業知識和見解水平完全不夠，導致十年如一日，無法爲企業帶來新的生機和活力。更加不能爲企業帶來創新和跨越。如果說什麼成本最大，毫無疑問“危機管理”是最大的成本，一次媒體的曝光事件或者一次“食品安全事故”以及一些潛在的“安全、消防隱患”等，現代企業必須具備前瞻性的戰略危機管理，通過內外結合的方式加強學習、強化危機意識與機制並行才能夠達到防範於未然的效果。

例如：制定相關應急預案，制定應急預案相關負責人的權重。自古曰：千里之堤毀於蟻穴，這句話時常在警示着我們每一個人。

危機十：信任危機

中國這個有着五千年傳統美德的文明古國，從上古時代到今天的市場經濟發生了顛覆性的變化，攙幼扶老本是良好的傳統美德，但卻演變成爲了看見老年人而要退避三舍，看見倒地不起的孤寡老人不敢正大光明地去關愛、攙扶，到了做好事還要讓人來證明，錄製視頻的可悲局面。