董事會辦公室工作計劃

時間稍縱即逝，我們又將迎來新的喜悅、新的收穫，先做一份工作計劃，開個好頭吧。什麼樣的工作計劃纔是好的工作計劃呢？下面是小編幫大家整理的董事會辦公室工作計劃，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

董事會辦公室工作計劃1

辦公室主任：

（一）建立、健全公司信息披露體系，組織編制、報送定期報告和臨時公告等信息披露文件；

（二）全面統籌安排接待投資機構的調研、投資者的諮詢和社會各團體或個人的來訪；

（三）策劃組織業績發佈會、網上說明會和相關的市場推介；

（四）維護公司與各證券監管部門、公衆媒體和投資機構的良好關係；

（五）組織和籌備公司（包括全資或控股子公司）“三會”的召開，並執行會議決議和決定；

（六）管理公司董事、監事及高級管理人員的股份買賣行爲；

（七）參與重大合同(500萬元以上)的起草、談判和簽約；

（八）組織制訂公司分紅、配股、股權激勵等計劃，並按相關決議負責安排和監督計劃的具體實施；

（九）負責公司資本市場再融資、證券投資計劃的制訂及相關業務的具體實施；

（十）組織撰寫公司投資項目的可行性研究報告，全程跟蹤項目運營情況，並組織中介機構爲公司資本運營提供專業意見；（十一）制訂部門年度工作計劃並組織實施；

（十二）制訂部門年度費用預算。

證券事務幹事：

（一）負責起草公司定期報告、臨時報告等信息披露文件及其他證券監管部門要求報送的文件；

（二）協助建立公司相關信息披露制度和體系；

（三）關注媒體報道，負責內幕信息知情人和重大事項的登記備案工作；

（四）負責回答投資者電話諮詢和接待投資者來訪等投資者關係管理的日常工作；

（五）管理股東名冊並負責公司董事、監事、高級管理人員買賣股份管理工作的具體實施。

內務幹事：

（一）負責公司（包括全資或控股子公司）三會的召集、召開及會務的具體安排；

（二）負責三會文件的組織起草及整理歸檔工作；

（三）參與公司合同的起草、審覈和歸檔工作；

（四）負責公司經營涉及的法律事務，協助外聘代理律師做好案件代理工作，跟蹤案件審理進展情況；

（五）協助起草公司資本運營實施計劃方案，跟蹤計劃方案具體實施的進程，統計整理相關資料；

（六）協助起草投資項目的可行性研究報告、跟蹤和管理項目運營狀況。

董事會辦公室工作計劃2

認清企業所處的狀況，我公司從20xx年步入一個快速成長的決戰之年，主要體現在開發規模成倍增大，公司從單項目管理將徹底改變爲多項目管理，公司的管理將真正轉變爲集團化管理。而管理中矛盾問題也將增多，企業風險加大，在新形勢下，董事會企業管理辦公室的核心工作任務：

1、建立起專業性房地產集團管控模式。

需要界定各個x公司之間模糊的權責界面，將管理權集中於總部，將操作權下放，總的趨勢是放權，但也會集中某些原來因爲業務需要下放的管理權，總部和區域公司的分工不可能在所有業務環節一刀切，管理權和業務權的分離因爲具體業務環節不同而不同。一般而言，對業務越前端的研發拓展環節總部越爲集權，對後端的銷售環節總部會放權相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關鍵審批權限。

2、真正的確定出在企業二到三年不變的組織架構。

一個公司的組織結構要相對維持一個較比穩定局勢，這樣人員的工作纔會有一持續性，工作纔會有效率。形成相對穩定的制度，將各個子公司、各大中心模糊的權責界面，劃分責任，明確責任人。

3、充分調動各個子公司、各大中心、各個部門，從思想上和工作能力上跟上集團的發展步伐，集團領導的發展思路。

企業的全體人員，從高層管理到基層人員，如何在思想上和工作能力上跟上集團的發展步伐，集團領導的發展思路，各方面水平快速提升，也是企業發展的一個重大問題。同時新招聘的高管比較多，充分協調、調動和讓其融合到公司團對中去顯得非常重要。

4、建立起績效管理體系和評價體系。

首先，績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。其次，績效管理不是迫使員工工作的棍棒，不是權利的炫耀，績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高，通過強調溝通輔導的過程以實現它的開發目的。再次，績效管理是一個過程，是一個包括若干個環節的系統。我們通過這個系統在一定週期中的運行實現績效管理系統的各個目的。

第一部分：明確董事會企業管理辦公室工作目標職責

在明確工作目標職責前要思考幾個問題：

①爲什麼要成立董事會企業管理辦公室？它的職能和目前企管中心的職能是否有重疊？如果工作目標職責和企管中心大部分目標職責一樣，不如還放在企管中心。企管中心爲什麼不可以起同樣作用，是因爲級別和其它中心、子公司一樣而不好開展工作嗎？是要帶上一個董事會的招牌，其它中心、子公司更加買帳嗎？

②董事會企業管理辦公室是主要的工作目標應該是爲了解決目前企業的現狀問題？解決那種問題？是一方面問題，還是全方面的問題？如果是一方面問題則重點解決。集團公司意識到我們的企業專業化程度不夠，06年招聘了很多專業化的高管人才，他們可以很好的融入企業嗎？既然專業化能力高，那麼業務上更多的管理應該讓專業化的`高管人才發揮他們的特長。是他們發揮作用不高還是水平沒有得到真正的檢驗？

③我們企業現在存在或者潛在的問題是那些？問題多嗎？嚴重嗎？企業是否有批評與自我批評的勇氣及風險防範和預警機制？

在帶着問題思考的情況下，提出董事會企業管理辦公室工作目標職責，就會有針對性，如果僅僅單方面說工作目標職責是提高全面管理和提高效率則是句空話。

所以我認爲董事會企業管理辦公室工作目標職責應該是解決企業現在存在或潛在存在的問題，一下解決全方面不太現實，要逐漸一個問題、一個問題的解決。

怎麼提高全面管理？怎麼提高效率？管的、督促的各個中心各個公司的各位老總們，級別高、資歷老、專業強，怎麼管？這方面可以給董事會企業管理辦

公室更高的定位和權利。誰來對某項工作負責，怎麼負起責任，怎麼樣要較好的監督。

房地產企業存在那些問題，和害怕問題：

1、開發方面第一怕項目選擇出問題，第二怕項目定位出問題，第三怕手續審批環節出問題。這部分通過和集團領導的開會理解到，高度的集權對企業發展變化非常好。

2、設計方面第一怕設計出來的房子品質不高而銷售不好，第二怕設計的成本高，第三怕設計的服務不好，第四怕設計的審批環節出問題。

3、工程方面第一怕不內行控制不了成本、第二怕工程的進度出問題，第三怕工程質量出問題。

4、銷售方面主要怕銷售不好。

5、道德風險如x問題和回扣是貫穿在整個項目開發之中的。

6、責權不清，相互推逶，互相不配合如一但某項工作涉及到幾個中心，和各個公司的協調、銜接工作時就出現責權不清，相互推逶，互相不配合，企業的內耗嚴重，效率低下。

第二部分：機構的設立

根據董事會企業管理辦公室的工作目標職責，和需要的在公司的位置來看，不贊成董事會企業管理辦公室下屬設立“企管部、資產管理部、信息部”，爲了不和企管中心職能重疊，建議單獨就設立董事會企業管理辦公室一個部門，企管部、資產管理部、信息部還是由企管中心管理。董事會企業管理辦公室的工作目標職責是全面管理和提高企業效率，更是解決企業現在存在或潛在存在的問題。目前要解決企業較突出問題是：

1、如某項工作涉及到幾個中心，和各個公司的協調、銜接工作時就出現責權不清，相互推逶，互相不配合，企業的內耗嚴重，效率低下的企業問題。

2、企業專業化程度不夠，06年招聘了很多專業化的高管人才，如何使他們很好的融入企業，既然專業化能力高，那麼業務上更多的管理怎樣讓專業化的高管人才發揮他們的特長。怎麼樣檢驗他們發揮作用不高和水平能力問題。

3、如何改變和提升老員工的能力水平，讓他們迅速發展跟上企業的發展變化，工作改變面貌。

一、機構的具體人員設置

在嘉友集團首先設立嘉友集團企業管理委員會，是委員會制，公司集團領導、幾個中心，和各個公司的高管領導都是委員之一。而董事會企業管理辦公室是代表董事會和嘉友集團企業管理委員會是平級的，可以對嘉友集團企業管理委員會提出工作上的要求。

現在公司的人員已經比較龐大，人工工資的開支大大增加，不建議再招聘新的人員補充。建議在企業內部挖掘潛力，在集團員工中抽取綜合能力較強的員工2-3個人先臨時組成。成員的與人溝通能力、學習應變能力、對房地產開發流程的熟悉程度是其基本素質之一。

二、機構設立的時間表

機構在農曆年前成立，在新的組織架構確定前爲了突出董事會企業管理辦公室，爲後期工作有較強執行力度，需要隆重推出。

第三部分：工作方法

一、第一階段工作（20xx年1月-農曆年前）

給企業確定組織架構，配合先出臺各個中心、各個子公司的年度經營指標的確定。

二、第二階段工作（20xx年農曆年後全年）

逐一的對企業中，開發的各環節中各個造成效率低下、浪費嚴重的問題進行解決。通過制定、整理、清理各部門涉及工作流程和核心業務管理制度。

三、第三階段工作（20xx年農曆年後全年）

重點對月度計劃和月度計劃完成情況進行定性和定量的評價，並上報董事會申請一定的獎勵或處罰，並在集團內部公佈以示鼓勵或警示。

四、第四階段工作（20xx年農曆年後全年）

建立起績效管理體系和評價體系。按照績效計劃、績效實施、績效考覈、績效反饋與面談以及績效結果的應用（包括績效改進和導入，以及其他人力資源管

理環節的應用）五步循環規範績效管理流程。

五、第五階段工作（20xx年農曆年後全年）

到各個中心、各個子公司中抽查調研和解決問題。

六、第六階段工作（20xx年農曆年後全年）

全面建立企業的風險防範和控制體系。

第四部分：專業型房地產集團管控模式

隨着近年來房地產行業的高速發展，大量的專業房地產開發企業進行了大規模跨區域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業從“母公司—項目公司/項目部”的架構向“總部—區域公司”的集團模式轉型成爲必然，我們以上海復地集團和深圳萬科集團從專業型管控模式向戰略型管控模式轉變的歷程來分析專業型房地產集團管控模式。

一、建立專業型的集團管控模式的指導原則是業務管理和業務操作分離，總部定位於管理者，區域公司定位於操作者，在這個原則之下，具體的變化路徑因時、因勢、因人而異。

企業需要重新界定x公司之間模糊的權責界面，將管理權集中於總部，將操作權下放，總的趨勢是放權，但也會集中某些原來因爲業務需要下放的管理權，各企業變化路徑根據具體情況也會各不異。例如，復地集團在這次權責變化中採取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權下放給區域，相比較萬科集團則是採取區域公司成熟一項下放一項的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業文化不一樣，復地集團是快速成長的民營企業，求快是其文化基因；萬科集團作爲成爲成熟的全國性集團，文化中有求穩的中庸之道。二是轉型的背景不一樣，復地集團在過去兩年抓住了行業大發展的機會，迅速從上海向其它區域中心城市擴張，這時原有架構已經不再適應現有的業務要求，必須快速放權給子公司；而萬科集團是從20xx年左右開始擴張，當時的行業處於低谷，它有充裕的時間進行點對點的擴張，一個一個的城市進入，進入新城市之後也會有相對充足的時間鞏固管理基礎，因此能夠穩健的放權。

在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是爲了整個企業更好的運作，不能因爲滿足區域公司靈活開展業務而一味放權。

董事會辦公室工作計劃3

一、按照公司《章程》和《董事會議事規則》的規定,組織開好公司上市前的定期和臨時會議(包括議案的蒐集、會議籌備、檔案管理等),以提高會議效率和決策水平。

二、組織協調子公司董事會的召開。

三、繼續加強公司治理和規範運作的高管人員培訓,按照上市公司《內部控制基本規範》和相關配套指引的要求,進一步完善內控制度,加強執行和監督確保公司運行健康有序發展,完善董事、監事管理辦法。

四、在公司運作過程中充分利用各專業委員會的專職作用(薪酬與考覈委員會、提名委員會、戰略與發展委員會、審計委員會),發揮獨立董事的專家作用,廣泛聽取專業委員會和獨立董事的意見和建議,提高公司董事會在進行戰略決策規劃、重大投資等方面決策效率。五、董事會閉會期間日常工作的安排,包括重大事項的收集彙報、股東管理、董監高信息和股權變動管理;

六、繼續加強對信息披露情況的監督,完善投資者關係管理(包括信息披露、反饋意見回覆、財經公關公司協調),繼續加強與證監會等監管部門的協調和溝通。

七、上報到證監會招股書後的上市發行期間的工作(包括路演安排、發行上市安排、與上交所的溝通等)。

八、組織董事專題調研和考察學習。

九、編寫董事、監事培訓學習資料和計劃。

十、對股東大會會議落實情況進行跟蹤。