關於王建林在哈佛的演講

篇一：王健林在哈佛的演講

王健林在哈佛的演講

今天站在這裏，我心裏誠惶誠恐，哈佛大學在全世界人的心目中都是一座神聖殿堂。萬達相對於世界頂級企業來說，還有很大差距，我們絲毫不敢懈怠。藉此機會，我跟大家分享一下做企業的一些心得。

一、萬達發展的四步棋

萬達成立於1988年，靠借錢才完成公司註冊。當時中國成立房地產公司需要100萬註冊資金，我借了100萬，借款必須找人擔保，擔保人拿走50萬，實際上我只拿到50萬。而且借100萬給我的人，要求我5年還款，每年25%的回報。看起來條件非常苛刻，但如果當年沒人肯借給我錢，也許今天就沒萬達了。這些年，萬達之所以能比別的企業發展快，關鍵是創新。萬達創新關鍵走了四步棋。

1、全國發展

萬達的第一步是敢於走出去，到全國發展。公司1988年成立，1992年就走出大連到廣州發展，是中國第一家跨區域發展的房地產企業。那時中國的政策不支持企業到外地發展，困難很多。我們去廣州開發，企業不能註冊。一般人遇到這種政策壁壘就退縮了，但我想，毛主席說過兩句話：“世上無難事，只要肯登攀”，有政策壁壘，我也要登攀一下看看。就去找廣州當地企業談，看誰願意借給我們執照，最後跟廣州華僑房地產公司談好了，一年給他交200萬，他爲我們註冊一個分公司，就把事情辦成了。正是從廣州開始，萬達發展起來，一發不可收。到今年底，萬達在中國投資的城市將超過90個，成爲全國進

入城市最多的房地產企業。全國發展讓萬達從一個地區的小公司，成長爲一個全國性、規模比較大的公司。

2、商業地產

萬達發展的第二步是進軍商業地產。2000年前，萬達主要做住宅開發，生意做得很順，爲什麼要轉型做不動產？當時有一件事觸動了我，公司有兩個跟我一起創業的老員工，一個得了癌症，一個得了肝病。那時中國民營企業沒有醫療保險、養老保險等社會保障，能不能治病要看公司有沒有錢、願不願意出錢，我當時決定不管花多少錢也要救治這兩位員工，其中一個人花了200多萬，一個人花了100多萬。這件事促使我思考，儘管公司當時還年輕，但發展20年後，當員工老了、退休了，有病的人多了怎麼辦？

住宅房地產開發的一個特點是現金流不穩定，有項目銷售的時候，公司就有現金流；一旦項目賣完，需要重新買土地，做新項目的投入時，公司現金流就會下來。而且中國房地產行業經常遇到國家宏觀調控，這時現金流波動更大。我擔心如果一直做這個產業，一旦出現極端情況，會影響企業存亡。爲了尋求穩定的現金流，萬達不斷探索。萬達做過製造業，其中包括中國很有名的奧的斯電梯以及變壓器、製藥廠，還做過超市，外貿等等。到2000年，萬達決定把不動產作爲企業的支柱產業來發展。在做決定之前，企業內部有過兩三年的討論，大家覺得不動產包含蓋房子、招商兩大部分，至少蓋房子我們是明白的，所以決定全力以赴去做。做了幾年後，找到感覺了，商業模式也越來越成熟。這是一個從被動到主動、從不自覺到自覺的過程。

現在萬達不動產已經開業1300萬平米，在世界行業排名第三，在建的還有2000多萬平米。而且我們發展速度很快，每年開業400多萬平方米物業，到2015年，萬達將成爲全球規模最大的不動產企業。能走到這一步，除了我們自身努力，也有賴於中國地域廣闊，人口衆多，消費總量大。

萬達做高級酒店，一開始是做試驗。我們發現，把酒店和商業中心、寫字樓、公寓等組合在一起更受歡迎，所以就按這個模式發展，幾乎每個購物中心都會配一個五星級酒店。幾年下來，萬達就成爲了全球最大的五星級酒店業主，現在已經擁有38家開業酒店，正在施工的還有30多家。

萬達商業地產的模式推出後，受到中國各地政府的歡迎。中國的土地不像美國可以自由買賣，只能從地方政府手裏買。因爲很多地方政府邀請萬達去做項目，在合作中萬達就佔據了主動地位，具有了議價權，獲取土地的成本比其他企業要低很多。現在邀請萬達做的項目和萬達投資項目數量比是3：1至4：1，萬達擁有選擇權，所以項目利潤比較高。

3、文化旅遊

萬達發展的第三步是做文化旅遊。2003年就開始做電影院，因爲萬達購物中心需要配建電影院。最初萬達跟美國華納院線合作，但由於兩方面原因，雙方沒能合作下去。一是中美WTO談判規定外資不能控股中國影院，華納不願做小股東；二是華納對中國電影市場發生了誤判，當時全中國票房只有一億多美元，他們覺得投資賺不到錢。

萬達只好在中國找合作伙伴，當時各地做影院的都是國有的廣電集團，萬達先後和上海、江蘇、廣東、北京等地的廣電集團談過合作，我們做業主，他們經營。但因爲這些廣電集團都是官辦、沒有賺錢的動力，結果都沒談成。其中還有一個小故事，當時上海廣電集團總裁很有創新思想，他覺得這是一筆好生意，和我們簽了協議，也交了保證金。但協議簽訂半年後，上海廣電集團換了新的總裁，反對這個協議，堅決不履行。但這時我們有10個新店馬上要開業，逼得我們只好自己做。中國電影恰恰從2005年開始騰飛，此後每年遞增都超過30%，今年中國電影票房將超過160億元。如果中國電影市場今後按每年25%的速度遞增，2018年就將超過北美市場。

除了電影院線，萬達還進入許多文化產業行業。如舞臺演藝，我們把拉斯維加斯著名的水秀製作團隊收編了，投資100億元，在中國打造五臺世界頂級的舞臺秀節目。萬達電影科技樂園的第一個項目將於2014年在武漢開業，相比迪斯尼、環球影城做這類項目內容比較單一，萬達武漢的電影科技樂園一次做了六項內容，而且採用的是中國的故事、中國的形象。

萬達文化產業越做越大，因此成立了一個文化產業集團，把文化產業作爲支柱產業來發展。今年萬達文化產業集團的收入，可以排到世界文化產業的前40名。計劃大2016年，做到400億元，進入世界文化產業前20名。到2020年達到800億元，進入世界文化產業前10名。

萬達從2008年開始做旅遊投資，首個項目是長白山國際度假區，佔

地22平方公里，總投資200億人民幣，現在已開業，反響非常好，遠遠超出我們的預期。萬達大連、西雙版納的度假區也在建設中。萬達顛覆了傳統度假區的概念，每個項目都會做十幾個高級酒店，還有旅遊小鎮、大劇院等設施，突出文化和商業。

4、跨國發展

萬達發展的第四步是跨國發展。之所以要跨國發展，首先，萬達按照目前速度發展，今年資產將達到2800億元，收入達到1450億元，規模已經很大。但如果只在中國發展，即使做得再大，也只是一個國家的企業。要想成爲世界範圍的著名企業，就一定要走出中國。其次是爲了分散風險，不能把雞蛋都放在一個籃子裏。萬達今年年初宣佈了十年戰略規劃，計劃十年內成爲世界一流的跨國企業，爲中國的民營企業爭光。現在財富500大中有70多家中國企業，但只有3、4家是民營企業。萬達應該用自己的發展來證明，民營企業沒有國家特殊優惠政策支持、依然可以發展得很好、很快。

萬達跨國發展第一步是併購美國的AMC影院公司，我們也正跟美國的六大電影製片公司洽談，將來會在內容上進一步加強合作。萬達不是爲國際化而國際化，併購AMC不是爲了做大規模而做大規模，在規模做大的同時，還要追求比較好的利潤。兩年多的併購談判，也等於給我們上課，給我們補充知識。我們發現，很多美國大企業由很多小股東或者基金持有，沒有真正的主人，都是追求短期回報。這樣的企業缺乏長期戰略規劃，看不到長遠發展。所以，只要萬達不看短期利益，能忍受短期的虧損，從長遠看，在美國、歐洲都是很有機會的。

篇二：王健林-哈佛大學講演實錄

萬達集團董事長王健林在哈佛大學演講實錄

王健林：各位老師、各位同學，大家下午好。不好意思，我只能講中文。剛纔託尼教授已經介紹了萬達發展比較快，今天我站在這裏，還是抱着誠惶誠恐的心態，因爲哈佛在世界所有人的心中都是一個神聖的殿堂。實際上萬達相對世界上最頂級的企業相比還有很大的差距，所以我們絲毫也不敢懈怠，但是因爲託尼教授邀請我，所以我也想跟大家有一些分享。首先我介紹萬達，爲什麼1988年成立，到現在24年時間，發展這麼快，1988年成立的時候，其實我是借了8萬美金，50萬人民幣註冊的，當時成立的公司需要100萬，因爲當時進入地產需要100萬，我找了一個人擔保，這個人收了我50萬，所以我就實際上註冊100萬，但實際上拿了只有50萬，而且借了100萬的人，給我要求是五年，各每年25%的回報。不過當時能借到，能發展也是不錯的，要是沒有那個人借給我這個錢，也許沒有今天這個企業，所以正因爲這樣，我的企業發展以後，從明年開始我也計劃在中國推出支持創業的計劃，其實在幾年前我已經跟團中央四、五位知名企業家創造了一個知識青年的創業基金，不過後來我覺得還是我自己來搞更好一點，我自己準備明年再成立一個知識青年創立基金，從我自己的發展，我有這個機會。發展這些年，我覺得之所以能走的比較快一點，關鍵是我認爲有這麼幾步，算是創新也好，還是蒙對了也好。第一，趕緊走出去，全國發展，我1988年成立，1992年就走出了大連，到廣州去發展，那時候是中國民營企業，也是房地產企業第一家走出去的，那時候中國的政策還不支持企業到外地發展，我到廣州去的時候，還不能給註冊，說你大連企業怎麼跑到這來，不能註冊。可能一般人覺得算了，就回去了，後來我想毛主席說兩句話，世上無難事，只要肯登攀。那就去談，看誰願意借給我們這個執照，談到了廣州的華曉(音)房地產公司，一年交200萬，他願意，就註冊一個某某分公司，反正我來管賬，就把這個事辦成了，就在廣州開始。從那以後，就慢慢一發不可收，現在在全國到今年會超過90個城市，現在也是民營企業當中在全國城市最多的一個企業，這一步應該說奠定了我們發展的基礎，從一個地區的小公司成立一個全國性的，相對比較大的公司。

第二步，想商業地產。當時2000年前的時候，生意做的很順，爲什麼要想轉型，做不動產，有一件事情給我啓發，當時公司在前幾年，公司有兩個員工，跟我們一起創業的兩個員工，一個得了癌症，一個得了肝病，可能不在中國的這些人不太瞭解，那時候中國沒有社會保障的，不像現在還有大病的保障，五種保障，養老保險、醫療保險，那時候沒有保障，沒有保險，你公司有錢，你就可以治他，沒錢就算了。所以我當時也決定，不管花多少錢也救治這兩位員工，一個花了200多萬，一個人花了100多萬。就給我很大的教育，我想我們公司還年輕，剛乾了幾年，如果再發展二十年，三十年，等我們所有人都60歲、50歲或者更多，都退休以後，員工越來越多，越老就越容易有病，到那時候有病的人多了怎麼辦？房地產一個毛病就是現金流不穩定，你拿這個項目，開盤賣的時候，先掛上去，賣完了，再需要重新買土地，再整治，可能現金流就下來了，不穩定。更不要說有國家政策調整的時候，所以我就擔心，如果一直做這個產業，可能無法應對今後我們企業的存亡，當時做不動產是出於一種簡單的生態。當然了，後來做了幾年，找到感覺，商業模式越來越成熟，現在我們已經把不動產，作爲我們企業的第一個支柱產業來追求了，這是後來被動轉爲主動，從不自覺到自覺這一個過程，從2000年，我們就決定正式討論，其實這之前有兩、三年的討論，在這之間，我還曾經做了很多製造業，中國很有名的一個電梯廠，奧吉斯，我也是股東，董

事長，還做過乾溼變壓器，還做過超市，當時都是想尋求穩定現金流的一種探索方式，後來我們覺得全力以赴的做不動產，什麼原因？我們討論了幾天，大家覺得起碼蓋房子這一半我們是明白的，招商不明白，但是我至少有一半，所以我們就覺得全力以赴做這個。從2000年開始到今年12、13年吧，我們不動產規模已經非常大了，現在在全世界，開業的有1300萬平米以上，在建的可能還有2000多萬平方米，關鍵是我們速度很快，每年差不多有400萬到500萬的不動產增長，兩年以後，2015年，我們將是全球最大的不動產企業，因爲可能也不完全是我們自己聰明，也有賴於在中國，幅員遼闊，人口衆多，做不動產，消費客羣比較多，也有這個原因支持。

在不動產方面，我們還從購物中心進入到高級酒店，就五星級和超五星級酒店，也是這樣的，一開始是做一個實驗，後來發現酒店、寫字樓、商業中心、公寓組合在一起，更受歡迎，所以逐漸的就差不多每一、兩個購物中心旁邊就會有酒店，特別好一點的地段，一定會配置五星級或者超五星級酒店。一不小心在五星級酒店方面也做成了全球比較大的，明年我們可能成爲全球最大的五星級酒店業主。大概差不多超過50間開業的酒店。在施工當中的還有30到40個以上。雖然我接觸了，我們有跟全球五大管理公司都有合作，雖然有的公司有

200間、300間五星級酒店，但是自己擁有產權的，是業主的，可是全世界也沒有我們這麼多，商業地產這一方面，因爲這種模式，特別是商業地產的模式，推出來以後，受到了各地政府的支持，中國的土地不像美國是可以自由買賣的，中國土地只有一個供應單位，就是地方政府，你只能從地方手裏來買，所以我們這樣做，因爲我這個模式很受歡迎，所以很多地方的政府來請我去做，我們就佔據了主動，就具有議價權，所以我們獲得的土地成本比所有企業要便宜很多，至少便宜一半，而且具有主動權，差不多現在每一年邀請我們的數目，和我們選擇投資的數目是3：1、4：1的關係，我只能選擇1/3和1/4。所以利潤就比較高，所以如果看財務報表，我們的銷售面積和利潤就比同行業要高出很多。正因爲這樣，因爲利潤比較高，所以萬達在納稅也是成爲了民營企業的一個榜首。今年可能會有30多億美金，兩百幾十億人民幣的納稅。

第三步，做的文化和旅遊。進入文化產業最早是從電影院開始，因爲購物中心裏面都要配一間電影院，最早我是跟美國的一個大公司叫時代華納，華納院線合作，簽了一個協議，約定投資，可是在做的當中，因爲兩方面原因，一個是WTO談判的時候，可能中國政府的規定，一個規定，外資不能持有49以上，只能在49以下，可能作爲這種美國的大企業，它覺得不能做小股東，他可能這方面，我自己判斷，可能覺得不太願意投資了。再一個可能他對中國的電影市場判斷也發生了誤差。那個時候全中國票房只有一個多億美金，8億、9億人民幣，他可能覺得要投資幾億美金進來，他覺得看不到前途，所以就沒有履行這個協議。後來我又到中國去找中國地方的各個管電影的，那時候電影都叫廣電集團，我先後跟四個比較大的廣電集團，上海廣電、江蘇廣電、廣東廣電，好像還有北京廣電，反正是跟幾個廣電局談過，能不能跟我一起合作來做，我們來做業主，便宜的租給你們。因爲文化單位在那個年代還是事業，可能美國理解不了這個東西，還是半政府編制，是吃財政補貼的，他們沒有賺錢的衝動，所以這四個單位都拒絕了我們。其中還有一個小故事，上海廣電當時的總裁姓朱，朱總還是有點創新思想的，他跟我，談覺得這是好主意，你萬達每年開幾個，有利於我發展，他跟我簽了一個協議，簽了一個協議以後，也交了保證金，我們有約定，因爲我是怕他不跟我，所以我就有約定，只要一個電影不跟我幹，要賠幾百萬，然後要放一筆保證金，很大的保證金，如果你不幹，我全沒收等等。可能這就是國有企業的一個通病，協議簽訂半年多，他下臺了，換了。換了，上來這個董事長和總裁就反對這個協議，說這不行，反正找了很多理由，堅決不履行。這個時候我已經有新建的，差不多十個電影院在放在那裏了，7、

8個電影院已經馬上要開業了，怎麼辦呢？所以逼着我，逼上梁山，我就只好把那個接過來來搞這個事情，而且我還把保證金退給他，因爲我覺得在我信條當中，賺病人保證金這個錢好像不太地道，我就退給他了，不然他跟我說，你要不退給我，就等於國有資產流失了，怎麼着。

從這裏開始了，做文化產業，以後我們接過來做，接過來做以後，很快就盈利，可能也是算是時間、時點蒙對了，中國的電影恰恰就是從2005年開始騰飛，我們2005年進去以後，連續從2006年到2012年每年都超過35%的增長，即使在去年和今年，宏觀經濟有所放緩，在這種情況下，依然會超過30%以上，今年大概差不多有160、170億，30億美金左右，而且這個增長我們自己做了一個數學模型推算，即使降低一點速度，按25%來推算，環比，2008年，中國電影市場會超過整個北美市場，會超過110，所以中國現在就一個現象，不管誰幹電影院都不賠錢，現在這個市場好，誰進去都撐得住，但是我估計這種局面可能再發展個十年、八年，增長放緩了，降低了10%或者10%以下的時候，可能有些人就撐不住了，可能會有出現兼併、破產，所以現在中國一個問題，沒有辦法兼併任何電影院線，我們現在跟任何人去談，開出更好的條件，都沒有辦法兼併，所以就逼着我到美國來兼併。如果中國能兼併，那賺錢我可能在中國先幹了，所以爲了做大生意，所以就發展到兼併美國的電影院線，可能我們接下來還會兼併其他地區的，從電影院線進入到我們現在又做其他的，比如說舞臺演繹，美國可能大家都清楚了，納斯維加斯作秀，作水秀，舞臺表演，水秀，我就把最優秀的團隊給收編了。現在在中國已經兩年多，我們正在建造五個舞臺，差不多100億人民幣的投資，做五個這種頂級的秀，都配在我的度假區裏面，以後也有進入了電影製片，還有傳媒，還包括電影科技。有的大家去看迪士尼和影城裏面的，比如說變《變形金剛》、《哈利波特7》等等，這種，做這種，我們也成立這個公司，現在第一個項目大概2014年會在武漢開業，我們有創新，就是不管是迪士尼這些都是一個原則的做，最多兩個，我們是在創新，編中國的故事，中國的形象，一個項目做了六個，原來計劃做七個，因爲前面有超支的原因，我們就砍掉一個，還有這種。而且這種我們還在其他地方複製，不是一個、一個，也請了很多美國的很多軟件設計師、工程技術人員等等。文化產業現在就越做越大了，我們今年下個月吧，我們會成立一個專門的文化產業集團，自覺把這個事情作爲一個主要產業來發展，正好也給國家規定了文化產業要大的發展，大繁榮，給很多支持也吻合了，也非常吻合。今年我們請了世界一個叫諮詢公司，做了全球文化產業五十強的調研，今年我們差不多大概可以排到35、36名，差不多30多億美金，我們文化產業的收入。但是增長比較快，我們想三年之內做到400億，差不多400億相當於50億、60億美金，就可以差不多排到前20名，我們接下來再翻一翻，就可以進入這個行業的前十名，而且我們儲備的項目更多，大型的秀，舞臺，電影科技、娛樂科技，還有我們正在創新的更大文化項目，我們叫文化旅遊城，這些儲備項目更多，再加上中國的人口多這個因素，我相信文化產業上也可以很快的走出來的，就進入了文化，還有旅遊，後來是2008年金融危機的時候我們進去的，從長白山開始，你做了商業，又做了文化，然後也有當地政府主動邀請，又給了極其優惠的條件吸引我們開發一個大的度假區，那個時候也進入了這個行業，長白山第一個度假項目，22個平方公里，投了30多億美金，這個項目已經開業了，反響也非常好，現在主要問題是航空運輸能力不足，否則效益會更加理想，本身也超出我們的預期了，剛剛開業幾個月，所有酒店入住率超過80%，這個比我們想象的要好很多，我們還有亞洲最大的滑雪場也會在今年12月1號開業。中國的白色旅遊業纔剛剛起步。而且現在度假區也在大連、西雙版納也都在開工建設。正好文化旅遊一結合跟商業一結合，可能就不是簡單的，我們這個做旅遊度假區也顛覆了世界上傳統的概念，就是做一般滑雪場、高爾夫、做酒店，不是這樣的，我們每一個項目裏面都有秀，都有大劇院，都會有上百家商店做旅遊小鎮，或者商業街，或者還會做很大的酒店羣，一般

都是十幾家酒店，然後還會配冬天是冬天的，夏天是夏天的，然後還有很多其他一些項目，這樣突出了在旅遊度假裏面突出了文化和商業內容，現在看來很受歡迎。

第四步就是跨國發展，這個是去年我們做了一個決定，隨着企業發展越來越快，而且現金流比較好，有投資能力，我們覺得如果繼續按照這個速度，按照萬達現在這個速度，加一個保守你看我今年差不多250億美金收入，明年我預計就可以接近350億美金，這個速度，而且盤子越大以後，外延稍微擴張一點，規模就很快上去了，所以我覺得我認爲按照保守一點的估計，八年之內，到2000年，我們做到一千億美金這個規模是完全可以做到，以前我們原來提出2015年，2015年目標是2000億收入，那是2001年提出來的`，明年就可以達到，所以這麼大一個，如果單獨在中國發展，雖然也可以獲得很快的發展，但是你做的再大，別人也認爲你是一個國家的企業，你要成爲一個跨國企業，你要成爲世界上更著名的影響，或者是更有影響力的企業，就一定要走出中國，這是一個從戰略角度考慮，第二，也分散風險，不要把雞蛋放在一個籃子裏面，所以出於這個，我們今年年初宣佈了一個十年的發展戰略規劃，就是希望成爲十年之內成爲全世界一流的跨國企業，所謂一流，至少也在100名以內這種。不光是爲我們企業自身的發展，我們還肩負一個責任，爲中國的民營企業增光，因爲中國現在有一個現象，發展的比較大，比較好的，基本都是國有企業，你看2011年財富500大，有70多家中國企業，看不到，3家、4家民營企業，所以我們覺得我們應該用自己的發展來證明，民營企業沒有國家特殊的優惠政策支持，或者說是金融支持，一樣可以發展很好、很快。而且上個月剛剛公佈的中國民營企業五百大，已經看出來了，同比2011年，因爲公佈是2011年的，同比2011年五百大發展的速度，資本回報率增長速度，還有各方面，所有指標都是大大超過國有企業的，雖然這五百大合在一起，可能也不如十家國有企業大，但是它的速度在增長，所以這就是一個時間問題。我相信除了規模做大的同時，還要追求比較好的利潤，因爲爲什麼呢？

中國和美國兩個地區，資本市場是有差距，中國是可以獲得更好的，更高的市盈率，或者其他的支持，而且我們也相信，其實美國的很多企業，我們通過兩年多的併購談判，其實也等於在給我們上課，等於在補充知識，我們也發現美國的很多企業，規模很大的企業，就管理本身而言，是很好的，並沒有什麼問題，主要問題是出在資本層面，很多美國的大企業，都是沒有老闆的企業，沒有真正主人的企業，很多小股東、基金去，這些都是追求短期的回報，我賣給你，過幾年，你再賣給我，大家倒來倒去的，這樣企業就缺乏了長期的戰略規劃，比方說三年不見效，五年不見效，但是長期利潤很好的項目，不一定做，所以只要是你不看短期利益，你能忍受短期的虧損，但是放長遠看，在美國、歐洲都是還有市場，都是還有機會，所以我們萬達可能就是剛纔我講的這四步，算是蒙對了，也不要說誰比誰更聰明，就算是我們大家討論、研究、碰撞，可能蒙對了，所以就獲得了比較快的發展，而且萬達的發展在很多人的眼睛裏，萬達發展不要說在美國了，可能在中國很多企業的眼睛裏，不管是政府還是企業的眼睛裏，都覺得是一個神話，不可思議。懷疑的也有，還有很多的，還有少部分的財經媒體，包括記者，還替我們瞎操心，一天到晚分析說，哪個項目錢夠不夠，哪個項目會不會虧本，這樣多了去了，所以爲什麼發展快，我簡單說說，因爲時間的關係，我想花更多的時間，大家來提問，討論，因爲我也知道，哈佛的提問是很厲害的，之所以厲害，是因爲你們每一個人都認爲自己非常的聰明，所以我想發展快，無非這麼幾個原因，一個就是我們的商業模式領先，很多先進的組織，我主要指公司，之所以先進，或者叫做卓越，不完全是依賴於技術的進步，或者科技的創新，或者管理的創新，其實很重要是來自於模式的再造，或者流程的再造，所以我一直認爲，商業模式的創新的價值，遠遠大於技術的創新和管理的創新，舉很簡單一個例子。星巴克咖啡，誰不會賣咖啡，一杯很少一點錢，但是它把流程再

造，成立一個龐大的組織，集中經營管理和營運以後，可以做的很大，麥當勞、KFC都是這樣的，所以說不在你從事什麼產業。我是非常反對有些一說就是科技，新能源，新材料才領先於世界或者其他就不行了，我不認爲這樣，所以我覺得只要你傳統產業，什麼產業只要你有把商業模式能創新能搞住，流程能再造，一樣可以獲得超額利益，而且生命週期更長，之所以叫傳統產業，就是延續上百年、上千年，先進的東西，科技的東西，反過來，壽命不一定很長。可能我想我們商業模式領先。

第二個方面，我覺得就是我們的信息化，公司的管理水平，我們在很多年以前，就自己成立自己的信息研發管理中心，海內外招聘了很多優秀人才，當然也跟跨國的很多大公司合作。所有的都實現了我們自己的信息化的管理和我們自己創新的很多的管理的手段，可能給大家講在民營企業當中，在管理軟件這方面，我們萬達拿到國家的專利和知識產權是最多的去年一年就有接近20個，現在已經有好幾十個自己的擁有自己知識產權的東西，我們也比較重視知識產權，包括我們現在創新所有的像秀的設計，電影科技的這些東西的設計等等等等，我們全部都是用的自己的知識產權。不管我是用外力的智力，我都一定要買斷產權。

所以我想再加上我們在管理上這種利用科技手段的這種創新，我們還有很多的東西，比如說我們的最著名的一個管理模式叫做模塊化，我們把我們比較成熟的技術，比方說不動產，我們把它一個項目從開始到最後，不管是一年、兩年的時間，我們把它分成了三百多個步驟，每一步要幹什麼，哪一個業務量要幹什麼，把它分成了非常詳細、非常嚴格的一個模塊化的一個軟件。分爲了一級、二級、三級三個級別的關注節點，我當然不一定關注這個，因爲我是董事長，我的總裁、副總裁可能只關注一級差不多有80多個，可能下一步的它系統的負責人只關注二級的100多個，他當地的企業是關注什麼東西，然後每一個系統，比方說建造的、招商的、軟件的、設計的，每一個人哪一個月、哪一週、哪一天要幹什麼事情，都會把它非常細緻的編進去，一步一步的這樣，包括現金流哪一天花多少錢，成本是如何的。

所以每一年11月就把第二年，每個系統，每個人需要幹什麼事兒就發下去了，根據信息就上到網上去。你不用管別人，你自己關注你自己，這12個月，54個周，哪一週，哪一天干什麼事兒就行了，你不用管別人，因爲我們有規定，只要一週沒有完成，就黃燈就出來了，連續第二週沒有把功課補上，就有紅燈出來，只有有紅燈，根據哪一個程序的紅燈，要扣多少分，就跟你的收入就掛鉤了，所以你OK，作爲系統的總經理和總裁級別的人，不用看別人，就看燈亮沒亮就行了，只要沒亮紅燈你就可以關注那些亮過幾次黃燈的，或者偶爾亮過黃燈的企業就行了，這樣的話，儘管萬達速度非常快，但是並不忙亂，實際上用一句傳統話來講，緊張有序。

所以很多人總覺得萬達爲什麼那麼塊，一個項目18個月就開業了，是不是很粗糙等等，當然我放成80個月把它幹成，肯定會很細，可是你的利潤就沒有了，你不動產的最大特徵就是財務費用，早一年開業，多收租金，減少財務費用，你的盈利模式就出來了。

還有一個比較方面，就是執行力，萬達的執行力是非常強的，賞罰分明，而且在公司裏面沒有任何公司爭執，我個人在公司裏沒有任何傾斜，不管是我夫人這邊還是我弟弟，親戚兄弟方面，不管誰怎麼樣，我寧可給他錢，給錢你自己搞，不要在我公司搞，在我公司裏一搞，我看過很多中國的民營企業，就是老公幫老婆，幫弟弟，幫小舅子，麻煩了，對不對。

所以，這些方面的綜合，所以萬達能有一個比較快的發展速度。我相信，不是說我們作

篇三：王健林哈佛大學演講

王健林哈佛大學演講

今天站在這裏，我心裏誠惶誠恐，哈佛大學在全世界人的心目中都是一個神聖殿堂。萬達相對於世界頂級企業來說，還有很大差距，我們絲毫不敢懈怠。藉此機會，我跟大家分享一下做企業的一些心得。

一、萬達發展的四步棋

萬達成立於1988年，靠借錢才完成公司註冊。當時中國成立房地產公司需要100萬註冊資金，我借了100萬，借款必須找人擔保，擔保人拿走50萬，實際上我只拿到50萬。而且借100萬給我的人，要求我5年還款，每年25%的回報。看起來條件非常苛刻，但如果當年沒人肯借給我錢，也許今天就沒萬達了。這些年，萬達之所以能比別的企業發展快，關鍵是創新。萬達創新關鍵走了四步棋。

1、全國發展

萬達的第一步是敢於走出去，到全國發展。公司1988年成立，1992年就走出大連到廣州發展，是中國第一家跨區域發展的房地產企業。那時中國的政策不支持企業到外地發展，困難很多。我們去廣州開發，企業不能註冊。一般人遇到這種政策壁壘就退縮了，但我想，毛主席說過兩句話：“世上無難事，只要肯登攀”，有政策壁壘，我也要登攀一下看看。就去找廣州當地企業談，看誰願意借給我們執照，最後跟廣州華僑房地產公司談好了，一年給他交200萬，他爲我們註冊一個分公司，就把事情辦成了。正是從廣州開始，萬達發展起來，一發不可收。到今年底，萬達在中國投資的城市將超過90個，成爲

全國進入城市最多的房地產企業。全國發展讓萬達從一個地區的小公司，成長爲一個全國性、規模比較大的公司。

2、商業地產

萬達發展的第二步是進軍商業地產。2000年前，萬達主要做住宅開發，生意做得很順，爲什麼要轉型做不動產？當時有一件事觸動了我，公司有兩個跟我一起創業的老員工，一個得了癌症，一個得了肝病。那時中國民營企業沒有醫療保險、養老保險等社會保障，能不能治病要看公司有沒有錢、願不願意出錢，我當時決定不管花多少錢也要救治這兩位員工，其中一個人花了200多萬，一個人花了100多萬。這件事促使我思考，儘管公司當時還年輕，但發展20年後，當員工老了、退休了，有病的人多了怎麼辦？

住宅房地產開發的一個特點是現金流不穩定，有項目銷售的時候，公司就有現金流；一旦項目賣完，需要重新買土地，做新項目的投入時，公司現金流就會下來。而且中國房地產行業經常遇到國家宏觀調控，這時現金流波動更大。我擔心如果一直做這個產業，一旦出現極端情況，會影響企業存亡。爲了尋求穩定的現金流，萬達不斷探索。萬達做過製造業，其中包括中國很有名的奧的斯電梯以及變壓器、製藥廠，還做過超市，外貿等等。到2000年，萬達決定把不動產作爲企業的支柱產業來發展。在做決定之前，企業內部有過兩三年的討論，大家覺得不動產包含蓋房子、招商兩大部分，至少蓋房子我們是明白的，所以決定全力以赴去做。做了幾年後，找到感覺了，商業模式也越來越成熟。這是一個從被動到主動、從不自覺到自覺的過程。

現在萬達不動產已經開業1300萬平米，在世界行業排名第三，在建的還有2000多萬平米。而且我們發展速度很快，每年開業400多萬平方米物業，到2015年，萬達將成爲全球規模最大的不動產企業。能走到這一步，除了我們自身努力，也有賴於中國地域廣闊，人口衆多，消費總量大。

萬達做高級酒店，一開始是做試驗。我們發現，把酒店和商業中心、寫字樓、公寓等組合在一起更受歡迎，所以就按這個模式發展，幾乎每個購物中心都會配一個五星級酒店。幾年下來，萬達就成爲了全球最大的五星級酒店業主，現在已經擁有38家開業酒店，正在施工的還有30多家。

萬達商業地產的模式推出後，受到中國各地政府的歡迎。中國的土地不像美國可以自由買賣，只能從地方政府手裏買。因爲很多地方政府邀請萬達去做項目，在合作中萬達就佔據了主動地位，具有了議價權，獲取土地的成本比其他企業要低很多。現在邀請萬達做的項目和萬達投資項目數量比是3：1至4：1，萬達擁有選擇權，所以項目利潤比較高。

3、文化旅遊

萬達發展的第三步是做文化旅遊。2003年就開始做電影院，因爲萬達購物中心需要配建電影院。最初萬達跟美國華納院線合作，但由於兩方面原因，雙方沒能合作下去。一是中美WTO談判規定外資不能控股中國影院，華納不願做小股東；二是華納對中國電影市場發生了誤判，當時全中國票房只有一億多美元，他們覺得投資賺不到錢。

萬達只好在中國找合作伙伴，當時各地做影院的都是國有的廣電集團，萬達先後和上海、江蘇、廣東、北京等地的廣電集團談過合作，我們做業主，他們經營。但因爲這些廣電集團都是官辦、沒有賺錢的動力，結果都沒談成。其中還有一個小故事，當時上海廣電集團總裁很有創新思想，他覺得這是一筆好生意，和我們簽了協議，也交了保證金。但協議簽訂半年後，上海廣電集團換了新的總裁，反對這個協議，堅決不履行。但這時我們有10個新店馬上要開業，逼得我們只好自己做。中國電影恰恰從2005年開始騰飛，此後每年遞增都超過30%，今年中國電影票房將超過160億元。如果中國電影市場今後按每年25%的速度遞增，2018年就將超過北美市場。

除了電影院線，萬達還進入許多文化產業行業。如舞臺演藝，我們把拉斯維加斯著名的水秀製作團隊收編了，投資100億元，在中國打造五臺世界頂級的舞臺秀節目。萬達電影科技樂園的第一個項目將於2014年在武漢開業，相比迪斯尼、環球影城做這類項目內容比較單一，萬達武漢的電影科技樂園一次做了六項內容，而且採用的是中國的故事、中國的形象。

萬達文化產業越做越大，因此成立了一個文化產業集團，把文化產業作爲支柱產業來發展。今年萬達文化產業集團的收入，可以排到世界文化產業的前40名。計劃大2016年，做到400億元，進入世界文化產業前20名。到2020年達到800億元，進入世界文化產業前10名。

萬達從2008年開始做旅遊投資，首個項目是長白山國際度假區，佔地22平方公里，總投資200億人民幣，現在已開業，反響非常好，遠遠超出我們的預期。萬達大連、西雙版納的度假區也在建設中。萬達顛覆了傳統度假區的概念，每個項目都會做十幾個高級酒店，還有旅遊小鎮、大劇院等設施，突出文化和商業。

4、跨國發展

萬達發展的第四步是跨國發展。之所以要跨國發展，首先，萬達按照目前速度發展，今年資產將達到2800億元，收入達到1450億元，規模已經很大。但如果只在中國發展，即使做得再大，也只是一個國家的企業。要想成爲世界範圍的著名企業，就一定要走出中國。其次是爲了分散風險，不能把雞蛋都放在一個籃子裏。萬達今年年初宣佈了十年戰略規劃，計劃十年內成爲世界一流的跨國企業，爲中國的民營企業爭光。現在財富500大中有70多家中國企業，但只有3、4家是民營企業。萬達應該用自己的發展來證明，民營企業沒有國家特殊優惠政策支持、依然可以發展得很好、很快。

萬達跨國發展第一步是併購美國的AMC影院公司，我們也正跟美國的六大電影製片公司洽談，將來會在內容上進一步加強合作。萬達不是爲國際化而國際化，併購AMC不是爲了做大規模而做大規模，在規模做大的同時，還要追求比較好的利潤。兩年多的併購談判，也等於給我們上課，給我們補充知識。我們發現，很多美國大企業由很多小股東或者基金持有，沒有真正的主人，都是追求短期回報。