人力资源中心的职能定位
一般来讲,集团的人力资源 中心或人力资源 部,必须具备三项重要的职能:
1、政策中心
凡是人力资源 ,及人力资源相关的边缘性政策的出台,制度的设计,流程的设计,要么总部人力资源部门是主导者,如果是边缘性的一些工作,其他部门也配合的话,至少你必须是个积极的参与者,首先是个政策制定中心,如果你要成为政策制定中心,最起码你要明白,各个集团公司,各个行业的一些基本特征和关键成功要素,所以这就给集团公司,人力资源管理工作者们,提出一个巨大的挑战,他必须成为集团运作的专家,这和单体公司是不一样的。
我们知道很多单体公司里面,人力资源工作者,甚至可以不对专业,进行很深入的了解,因为单体公司里面,懂得专业的人非常多,通过一个团队的配合,就可以把一些知识缺陷弥补过去,但是在集团公司里面则不然,因为你人力资源中心,必须作为一个总体的统筹者,和综合思想者,没人代替你完成这项工作,只能是你自己帮自己。
2、管理中心
除了政策中心这个角色,总部人力资源部门还要扮演一个管理中心的角色,所谓管理中心,就是由各个子公司,展开他们的具体的人力资源的运作,而你母公司,对他们具体的运作进行管理,换言之你是管理的管理,它在你设计的制度之下运行,然后你对他们运行过程当中,一些可以合并的同类项,促使他们合并到一起,可以共享的一些资源,促进他们的共享,包括一些对重大的规则,一些高压线的设置,这样的一些调配工作,使得你必须成为,一个管理中心。
3、服务中心
最后你同时还要成为服务中心,这个服务中心绝对不是简单意义上的',给子公司做做保姆,而是一种高档服务。
所谓高档服务,就是服务子公司不能失误,比如说海尔的海尔管理学院,就承担了整个海尔集团的猎头功能,这一类的中央服务,往往有一个特征,子公司做不了,或者子公司做起来成本太高,或技能达不到,由母公司把它承担下来。
集团公司建立了评价中心,为子公司的招聘,人员的任免升迁职业发展 ,建立了非常好的服务,这个评价中心,并不是一个具体的建筑,而是一套制度,由母公司提供的这样一个服务,集团公司内部的评价中心,通过数据的积累,素质模型 的积累,可以不断地,给它的评价手段,进行精准的调节,最终能够服务到不同子公司的一些具体特殊用途,所以它可能比社会上的,外购的评价行为,要好得多的多,另外就整个集团而言,子公司每当,比如说要进行类似股权激励等行为的时候,母公司就会站出来,因为母公司对子公司的运作,更熟悉更了解,就可以对子公司类似的这么一些运作,进行咨询服务,母公司协助子公司完成这么一个工作。
这样的设计的效果是,不仅母公司在子公司,人力资源部面前,保持了一个非常好的,一个中心功能的,这样一种地位,使得子公司人力资源部,愿意围绕着你来做,因为子公司人力资源部,完不成的做不好的工作,母公司可以帮我完成,包括我子公司人力资源部,在子公司里面,地位扮演得不正确,或者地位相对较低的时候,由母公司人力资源中心,帮助子公司通过制度的设计,流程的调节,树立我一个相对正确的地位,从而促进各个子公司,人力资源管理工作的提升拔高;并且母公司还从专业技能技巧上作为子公司的咨询公司,能够使得我在运作过程当中,也能与时俱进,不至于被我所在公司的业务拖着跑,我也能够至少和业务同步,甚至慢慢地走到业务前面去。
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